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反常的海底捞-美食
发布时间:2020-03-13 01:33 作者:阜南新闻 来源:

疫情让餐饮企业受到重创,这个时候越是大的餐企越是压力大。在很多餐企积极自救或者奔走呼吁的时候,海底捞却十分反常:没有公开发声,高管没有露脸,甚至连捐款都很低调。

拥有12万多员工,几百家门店的海底捞为什么会这么淡定呢?其不慌的背后又是什么在支撑着?

3月11日,海底捞防控疫情总指挥部工作简报宣布:3月12日起,海底捞火锅在15个城市、首批85家门店将恢复营业,提供堂食。除了这15个城市外,北上广深等其他城市的门店暂时依然停业。

至此在疫情中安静的海底捞终于开始了“沸腾”起来。

作为中国餐饮业的龙头老大,海底捞的一举一动历来备受关注,但是在此次疫情中海底捞却并没有发出自己的声音。在很多餐饮企业都在想办法尽快恢复营业,早日复业的时候,损失巨大的海底捞却一直没有发声。甚至,连门店复业都落在人后。

据了解,海底捞97%的收入都来自门店堂食,但是在疫情发生后海底捞的所有门店都暂停营业,后面连外卖也停。而在闭店期间,海底捞的损失预计超过了50亿。

有人说反常必有妖。海底捞一定是在憋着大招。于是,我们看到疫情期间,海底捞默默上线了成品菜售卖,然后默默恢复了外卖,低调拿21亿授信。

是什么给了海底捞如此强大的抗风险底气呢?是谁能海底捞在这场疫情中不慌不乱?海底捞,又有什么值得我们再次学习的?

在此,菁财资本通过阅读大量的文献资料,并结合自身多年赛道服务经验,帮助大家梳理了我们视角下,海底捞发展过程中六个最关键的战略抉择。

01 做好服务才有前途    

1994年3月,张勇和同学施永宏以及各自的女友创立了海底捞,一家只有4张桌子的普通火锅小店,就这样在简阳正式开业。

我们都知道,在四川最不缺的或许就是麻将和火锅店,但是,有过二次创业失败经历的张勇,还是选择杀入了这个“血海”市场。

然而火锅本身没什么技术含量,特别是由于四川火锅的重麻重辣,大多数人吃到最后实际上已分不出不同火锅店的口味,从而导致很多火锅店陷入价格战的恶性循环中。

既然口味牌没法打,价格牌不想打,最终,张勇在经过认真思考和实践后,选择打好服务牌:从给来吃饭的顾客免费擦皮鞋、涂指甲油开始。

就这样二十多年下来,关于夸赞海底捞服务好的段子遍布各社交平台,甚至有网友戏称,“海底捞的服务员就差帮你付钱了”。

说到这里,大家或许会有疑问:做好服务难道这么难模仿吗?为什么偏偏是海底捞,通过服务在激烈竞争中杀出一条血路,并且成功把自己和“服务好”标签紧紧的绑定在一起?

不得不说,一个餐饮品牌能几十年如一日的做好服务,还真不是一件容易的事。

毕竟时至今日,中国绝大多数的餐厅还都没什么服务可言,更别说是规模达上百家的连锁餐企,要想呈现出可复制的高服务水准,就更难了。

一直以来,都有餐饮老板抱怨餐饮业的员工管理难做:学历低、人效低、流动性大。因此,这么多年下来,效率低、流动性大、低薪酬甚至歧视,一直在行业内恶性循环。

根本原因是什么?

在海底捞的理解里:如果作为一线服务人员,从来没有被组织真正的尊重和激活过,那么期待他们持续做好服务,当然就成了不可能完成的任务。

在研究海底捞相关材料的时候,我们对有段话印象非常深刻:

18岁的张春义只是四川简阳农村的普通女孩,家里穷到建房子没有亲戚愿意借钱。父亲常年生病,作为家里独女,她初中就辍学工作,也没有过高要求,「只要能发出工资就行」。农村的艰苦她记忆深刻,下田时腿上会贴着吸血的虫,放学后还要掰玉米,脸上留下一道道生疼的红色。

进了海底捞她惊讶地发现有鱼头吃。肉卖出去,头是剩下的,她也很满足。当时,看到穿名牌衣服的顾客,她「会浑身不自主地抖,感到自己特别渺小,不敢上前搭话」。

(来源:《海底捞的女人们》,人物)

张春义就是中国非常典型的一线餐饮服务人员画像:她们并不想改变世界,她们只想改变家庭,让家里过上好日子。

孟子有言:君视臣如手足,则臣视君如腹心;君视臣如犬马,则臣视君如国人;君之视臣如土芥,则臣视君如寇仇。

其实,张勇自18岁起,就进入父亲当厨师的四川拖拉机厂工作了6年,从事生产、修理、开开拖拉机的工作,这也影响了他对处于社会底层的农民工群体心理的理解和感受。

于是,海底捞餐饮帝国的掌舵者张勇,开创了中国餐饮业的先河,让海底捞的“张春义们”感受到,她们内心的渴望真正得到了回应:生存、公平、尊重。

实际上,对于张勇推出的这些措施,我们都能在耳熟能详的改革开放决策中找到“影子”。

No.1 让一部分人先富起来  

一个初中毕业的农村姑娘,经过20年努力获得30亿身家,正是海底捞的首席运营官——杨利娟。《2019年胡润百富榜》揭晓时,杨利娟更是以75亿元的人民币财富,排名531位,首次上榜。

当然,在海底捞先富起来的名单上,还有苟轶群、袁华强、陈勇和杨宾等一大批人……

正是这些一个个原本处于社会最底层,最终通过双手和智慧真正改变了命运的榜样,激励了无数海底捞人持续前行。

No.2 城市化改革  

研究海底捞资料时,我们发现有件很有意思的事:海底捞对于新员工的培训,除了日常的业务,甚至还包括如何使用ATM机、如何乘坐地铁、如果过马路、如何使用淋浴等等。

不可否认的是,直到今天,“能够成为城里人”依旧是绝大多数农村子弟的梦想。而海底捞通过各种方式,让这些农民洗净腿上的泥,真正成为大都市的一份子。

No.3 按劳分配  

改革开放时期,打破大锅饭,实施按劳分配后,大大激活了整个社会的活力。而在海底捞,实行的“计件工资”制度,让员工的个人薪酬与劳动数量、质量直接挂钩,有效调动了员工的工作积极性。

而且,不同于有些餐企“耍流氓型”的计件工资,海底捞实施的前提是,员工薪酬大幅度超越同行平均水平。同时,公司还为门店一线员工设置了公平、清晰的晋升通道,并配有管理、技术和后勤三大发展路径。

此外,在海底捞,除了财务总监和工程总监外,所有管理层都要从基层干起,基本不外聘管理人员。海底捞的店长就基本没有“空降”的,几乎都是由员工晋升而来。

No.4 承包到户  

张勇曾说过:“如果一个人身处在一个公平公正的工作环境下,他有一种务实的工作态度,又拥有相应的人事、财务和经营权力的时候,他的创意和创新会在这个组织里面,像自来水一样源源不断地流淌。”

海底捞的授权文化,可以追溯到第一次异地扩张(西安门店)的时候。当时负责海底捞西安店的杨小丽(海底捞现任CEO),买了一辆面包车却没有提前通知张勇。要知道,那时对于公司来说,一辆面包车相当昂贵,可张勇选择默认了杨小丽的自主决定。

其实,这种授权文化是避免组织扩张后僵化,和激活员工主动性的需要,也是决策者保持战略决策力的需要。时至今日,张勇只管大的战略方向,基本不介入具体的业务管理,也使得自己避免卷入具体的纷争中。

No.5 “以德治国”  

在海底捞内部,大家都用兄弟姐妹相称,没有职位称呼。

而从张勇为数不多的对外PR中,我们也可以看到,这位企业家的“人设”非常接地气:拖鞋、短裤,在以农民工为绝对主体的海底捞中,非常符合员工心中的大哥形象。

张勇从不把自己神圣化或崇高化,无论是演讲还是接受采访,他都会真实地去表露自己的想法和认知,不刻意掩饰或扭曲现实。也就是不装,有啥说啥,要么不说,要说就尽可能地接近真实,或者真诚地进行表达。

四川人爱打麻将是出了名的,连“海底捞”这个名字,都取自四川麻将术语。但海底捞有一条非常有意思的“家规铁律”——员工严禁赌博,而且对于不孝顺的员工也是一票否决制。

在张勇看来:好赌的人都是喜欢走捷径,一个人自私到不管父母,工作起来一定会斤斤计较,也不可能与人为善;面对诱惑,很可能会铤而走险。

此外,海底捞不仅提倡员工尊老爱幼,还用实际行动帮助员工解决子女教育、父母赡养等问题,一切都是为了让员工们可以全情投入到服务中去。

因为海底捞员工的生活基本在宿舍和火锅店之间,所处环境的周围可能都是亲戚朋友、同学老乡,甚至是自己的爱人,使得道德在海底捞这样一个“熟人社会”里,可以发挥出独特的作用,很好地弥补刚性制度带来的弊端。

No.6 依法治国  

在2015年初的一次采访中,当被问及海底捞的家文化时,张勇声称,“我就是个资本家”。

彼时的海底捞,员工数已超过2万人,如果没有制度保障,很难想象这艘巨轮还能平稳前行。

张勇曾说过:“他最佩服的餐饮企业,一个是麦当劳,一个是SYSCO。海底捞也正在学习这两家企业,从“亲情化、人性化”管理,向“标准化管理”进行不遗余力的变革。”

西贝贾国龙曾在采访中表示:“感到自己没张勇那么‘狠’、那么‘细’。对于企业治理,张勇的身段在如水一般的性格下千变万化,始终确保自己隐身于制度后面——制度无情。”

最终,张勇在“人治”和“法治”之间,寻找到完美的平衡点。这种管理能力融合了企业文化与制度保障,重塑了餐饮企业中员工和老板的关系。

02 放大格局,走出简阳  

从1994年到1999年的五年间,海底捞都只是在简阳运营着唯一一家火锅店的品牌;直到1999年,海底捞才进军西安,实现了异地扩张的第一步。

而在其实现扩张战略的过程中,海底捞一直在探索着适合自己的管理体系,同时该克制的时候做到了克制,该“贪婪”的时候也坚决“贪婪”着。

正如钱德勒所说,“战略决定结构”。随着企业不断的成长,战略和操作模式要相应的进行调整,其中组织若要变革成功,战略落地,就必须要进行组织架构的变革。

这时候,往往会逐步出现“大企业病”,常见的问题有组织人数增加、组织功能增强、部门增多,但效率反而下降。因此,只有通过对组织架构的调整,才能真正防止组织随着发展而管理失效。

海底捞的发展变革历程,无疑是大店直营模式下扩张的模范代表。  

03 海底捞的“遵义会议”  

海底捞创建之初,和中国绝大多数的民营初创企业一样,沿用着家族企业的管理模式:股东既是老板又是员工,管理结构也简单。然而家族式管理终究容易走向散漫,海底捞也未逃脱这个怪圈。

但是,张勇深刻的察觉到“这样的队伍很难走得长远”。于是通过一次“翻桌夺权”,张勇成为了经理,也使得海底捞初步实现了公司化运作。

2004年,张勇更是提出让自己的妻子舒萍和施永宏的妻子李海燕离开公司,只做股东;又在2007年,让施永宏也离开海底捞,并以原始出资额的价格从施永宏夫妻手中购买了18%的股权。最后,张勇夫妇股权占比达到了68%(注:公司法规定的更关键三分之二以上),成了海底捞绝对控股的股东。

2018年,海底捞上市时,主体公司为开曼群岛注册成立的海底捞国际控股有限公司,张勇夫妇直接+间接持股62.7%,控制海底捞74.58%的股份,拥有控制权。

而后,张勇将16.5%的股权,转让给包括COO杨丽娟在内的8位核心高管。最终,公司形成了非常有战斗力的核心管理团队,保证了海底捞后来的高速发展。

从上述的顶层股权架构变动和公司治理变化,我们可以看到,海底捞的表现堪称优秀。要知道中国有多少的创业企业,就是因为没能跨过这道坎,最终上演了一幕幕的狗血宫斗剧情,公司最终走向衰败消亡,甚至当事人也身陷囹圄。

04 走向海外  

张勇曾公开表示:“未来海外的海底捞门店数,一定超过境内。”

的确,世界顶级的餐饮连锁品牌,诸如麦当劳、星巴克等,都实现了全球扩张,而强大的国家文化影响力,正是这些餐饮品牌顺利走向全球的重要助力。

伴随中国文化的崛起,越来越多海外人士想了解和尝试中国饮食,中国餐饮企业“走出去”也正逢其时。

早在2012年,海底捞就开启了海外扩张战略,海外首店落户新加坡。因为中式餐饮在东亚、东南亚以及其他华人人口众多的国家及地区,所占市场份额较大。

截至2019H1,海底捞已有43家位于台湾和香港地区,以及其他9个国家的门店,实现营收10亿元,同比增长90%,增速高于中国大陆市场的57%。

此外,在拓展海外市场时,海底捞非常注重本土化和个性化服务。比如在美国市场,将中国常见的大火锅改成分餐制的“小火锅”,而那些特色配菜如腰花、脑花、鸭肠、牛肚,以及特色服务如美甲擦鞋等,并未列入美国店的菜单中。

05 终于可以上市了  

像海底捞这样的直营连锁模式,通常是“有多少钱开多少家店”,靠企业自身的造血机能,实现门店的缓慢扩张。然而随着行业竞争的加剧,加速跑马圈地成为非常现实的问题,上市战略因此开始进入张勇的视野。

据说,早在2007年,海底捞就主动要求给客人开发票,加之当年非常专业的三分之二关键股权比例调整,大概率证明至少从2007年开始,上市战略就已经在海底捞内部酝酿。

然而,张勇属于沉得住气的性格,在没有准备周全的情况下,会先按兵不动,而要搞就搞个大的。

一方面,宣传对资本不怎么感冒的张勇,一直在努力推进现代企业管理模式的打造,积极完成人才储备和完善的供应链系统打造;另一方面,张勇在资本战略上做出一个又一个的关键抉择:

No.1 分步上市  

2016年7月13日,颐海国际(1579.HK)在港交所成功上市。

选择让颐海国际先上市,显示出张勇高超的资本战略布局能力。

彼时的海底捞还没完全做好上市的准备,匆忙上市会使其在资本市场的表现不一定理想,会摊薄海底捞原始股东的股份,而且海底捞的业绩增速也已开始放缓。

2013-2015年,海底捞营收分别是43.5亿、49.9亿和50.8亿。也就是说,海底捞2015年的增速已降低到1.88%。这其中很大的一个原因就是缺钱,缺钱快速扩张、快速开店。

而颐海国际做的是调位料的TO B业务,无论上市的便利程度,还是估值水平,都有优势。

最终,颐海国际的上市和后续良好的市场表现,为海底捞积累了良好的市场声誉,从经验和市场估值等方面,都为随后海底捞的上市起到了很大的助力。

No.2 港股上市战略  

因为香港资本市场对于餐企要比大陆资本市场认可的多,而且对于有着较复杂关联交易的上市企业,香港资本市场也有更大的包容性。

因此,海底捞果断选择了香港上市战略,并于2015年7月14日完成海外上市主体的搭建。

No.3 资本对外赋能  

除了完成上市,海底捞还涉及包括人工智能在内的,多个方向领域的对外投资及孵化。海底捞的投资平台,更是与鼎晖投资、云锋基金、景林投资、红杉资本、钟鼎资本等一线基金,成为深度合作伙伴。

今年相关公开新闻报道显示,海底捞还开启了进军量化投资,和成立家族办公室的战略布局。

06 超越火锅的力量  

虽然张勇一直很谦虚的说,“除了开火锅店,啥都不会”。

但如果你打开海底捞系的公司图谱,就会惊叹:从火锅底料到菜品采购、仓储供应,从企业财务管理到人才招聘、系统培训,从店面装修到门店的软件应用,海底捞目前已经全面覆盖了火锅品类上游的各个价值链。

同时,这些版块都各自独立,且专业化运营,除了为自身体系提供服务,还对餐饮业进行服务及赋能,甚至均有独立上市的战略计划。

餐饮连锁品牌若想快速实现规模化发展,没有产业价值链的贯通是很难实现的。而海底捞全产业链的布局,使其护城河不断加深。

以往,人们谈论海底捞时,说的最多的是它独特的文化、亲情化的管理,但很少有人真正关注,海底捞在企业顶层战略上的抉择与布局。

菁财资本认为,海底捞之所以能成为中国餐饮第一品牌,更核心的原因在于企业创始人张勇始终重视战略,并能着眼未来。海底捞在一个个关键抉择上做对的选择题,体现出张勇宽阔的视野和布局的前瞻性,对人性和组织规律的洞察,体现出公司管理团队强大的学习进化能力。

“不谋万世者不足谋一时,不谋全局者不足谋一域”。作为企业经营者,站的更高,才能看的更远,做的更大。菁财资本相信,中国餐饮业经历此次疫情的磨难后,必将迎来一批具备强大免疫能力的餐饮品牌。

愿天佑我中华!

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